Le client : pivot de la stratégie d’entreprise et élargissement de la notion d’actif
La stratégie des entreprises a longtemps été tournée vers l’acquisition de clientèle, favorisée par une croissance soutenue qui masquait les clients perdus.
Aujourd’hui, les entreprises font face à un tout autre contexte : situation mondiale fragilisée, concurrence exacerbée, banalisation des produits, clients volatiles à haut niveau d’exigence… Elles ont pris conscience qu’une des conditions de leur pérennité est de conserver les clients. Les études ont monté depuis longtemps qu’augmenter la rétention de 5% augmente la profitabilité de 20% (grâce notamment aux différences de coûts entre recrutement de nouveaux clients et fidélisation des clients existants).
Il convient donc de rentabiliser ce capital que représentent les clients. Ceux-ci font d’ailleurs aujourd’hui partie des actifs des entreprises et viennent compléter les données comptables et autres éléments incorporels comme les réseaux, la marque, les ressources humaines, le savoir-faire… autant d’actifs déjà intégrés par les analystes financiers et les gestionnaires de fusions et acquisitions dans l’appréciation de la valeur des entreprises.
Les relations avec les clients deviennent donc un enjeu prioritaire. La première vente n’est que le commencement d’une relation qu’il va falloir pérenniser : la gestion du relationnel avec les clients devient ainsi de plus en plus partie intégrante de l’offre.
Des organisations qui ont du mal à s’adapter à ces changements
Les entreprises ont du mal à gérer seules ces mutations et les bouleversements qui les accompagnent. Elles ont en effet du mal à approcher « en rupture » ces nouvelles problématiques. Cela est après tout très logique car elles ont du mal à se reformuler elles-mêmes…
Centrées sur leurs activités au quotidien, elles ne perçoivent pas nécessairement l’évolution des comportements et n’ont pas le recul nécessaire pour aborder différemment leurs clients. D’autant plus que les réductions de Middle Management (pour raisons économiques) ont tendance à renforcer l’isolement des institutions décisionnaires du terrain (les décisions stratégiques sont encore moins relayées qu’avant sur le terrain, faute de moyens et d’accompagnement au changement). Les répercussions peuvent en être désastreuses…
Le Business Process Outsourcing (BPO) au secours de la gestion des clients
Pendant longtemps, il était admis que confier à un prestataires extérieur la responsabilité de la gestion du relationnel clients était très risqué voire irresponsable de la part des Directions Générales. Les clients constituent en effet un actif précieux pour une entreprise. Les DG, qui sont tournées sur l’opérationnalité et la productivité en avaient seuls la charge, alors que les actionnaires étaient centrées sur les opérations boursières. Les missions de chacun étaient clairement réparties, même si elles s’accompagnaient de frictions entre ces deux populations.
Aujourd’hui, tout est devenu plus complexe et interconnecté. Les Directions Générales, plus que jamais, doivent rendre des comptes et une mauvaise gestion des clients peut leur être fatale… Les actionnaires ont gagné en maturité par rapport à ces clients qui n’étaient, il n’y a pas si longtemps, pas considérés (peu d’entre eux en avaient d’ailleurs réellement rencontrés et le client restait une notion vague). De nouveaux indicateurs sont venus enrichir les analyses : Life Time Value, analyses PMG, études prédictives… Le capital client est maintenant au cœur des Comités exécutifs.
Faire appel à un prestataire expert pour participer à la stratégie et à la gestion du relationnel d’un portefeuille client fait de plus en plus sens aujourd’hui car les problématiques à gérer sont nettement plus complexes que par le passé… Il n’y a pas un client type mais des clients qui revendiquent tous une individualisation de traitement, une multiplicité de médias utilisés, des parcours clients tous différents, la notion de temps qui a tellement évolué avec un besoin d’immédiateté des réponses qui devient la norme.
En outre, les conventions standards (ce qui est habituellement admis pour bien gérer un portefeuille client) évoluent très vite et des approches nouvelles pour se différencier sur le marché deviennent une exigence. Mettre en place de nouvelles manières de gérer les clients ne peut véritablement se faire que si l’on est challengé en permanence par des centaines de milliers de clients. Cette pluralité permet d’être à l’écoute de signaux faibles qui seront les normes de demain et savoir les anticiper est un « must ».
VIPP : 12 milions de contacts service client pris en charge en 2022
Avec des volumes de près de 40 000 demandes par jour… Vipp gère un volume considérable de relations clients sur des problématiques très variées et des secteurs d’activités fondamentalement différents… Un client qui n’arrive pas à installer un programme informatique n’a a priori rien à voir avec celui qui se fait livrer de l’électoménager, ni avec un autre, insatisfait d’un diagnostic énergétique défavorable au bien immobilier qu’il souhaite vendre, ou un autre encore qui a eu la frayeur de sa vie lorsqu’un caillou est venu fracassé son parebrise.
Et pourtant… Tous ont un besoin d’écoute ET d’attention, tous veulent qu’on manifeste à leur endroit de l’empathie et de la bienveillance, tous ont besoin de patience pour ne pas être traité comme le énième client d’un conseiller… C’est l’aptitude de ce dernier à manifester une réelle présence, en étant vrai et authentique, qui va faire toute la différence avec le SC interne d’une entreprise qui « fait comme on a toujours fait »…
Le juge de paix : une hausse très importante des performances
Et les résultats sont là… à commencer par des conseillers formés sur le long terme pour développer ces nouvelles approches. Des milliers d’heures de formation très participatives pour créer de la proximité et de la connivence, et une implication extrêmement forte de la Direction Qualité qui a intégré ces dimensions dans les suivis de performance.
Les résultats quantitatifs et qualitatifs ne se sont pas fait attendre et montrent un hausse de 10% en moyenne (les conseillers les plus avertis en Connivence Relationnelle© font état d’une performance de 19,5% supérieure à la moyenne observée sur l’ensemble des équipes, et cette surperformance peut aller jusqu’à +50%… et dans un cas exceptionnel à + 125%).
Ce savoir faire et savoir être sont difficilement préemptables par la concurrence car incrits aujourd’hui dans l’ADN même du Groupe VIPP.
Chez VIPP, toutes nos équipes bénéficient des mêmes compétences que celles déployées pour les Services Clients, et notamment pour nos programmes de vente de produits/services. Nous pouvons également assurer la sensibilisation et la formation de votre management au contact de la clientèle pour assurer la cohérence de traitement des clients : Parlons-en…
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Groupe Vipp – La connivence relationnelle, cerise sur le gâteau !
Luc Guittet, Vice-Président de Vipp Interstis, complète ici ses articles traitant du programme Connivence Relationnelle ©.
Notre Groupe dépasse la dimension fonctionnelle de ses missions dans le traitement de la relation clients pour aller vers une dimension relationnelle authentique. Une fois l’expertise des réponses maitrisée, nos 3000 collaborateurs développent attention et bienveillance auprès de vos clients et prospects.
Découvrez nos articles sur le site Vipp Interstis et parlons en…